O mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo não está só nos tribunais. Está dentro do escritório, na relação entre quem lidera e quem é liderado. Um esquema prático para os dois lados da mesa, sem eleger culpados.
Uso essa frase em quase toda palestra e reunião de gestão que conduzo. Ela provoca um riso nervoso dos dois lados da mesa. É o riso de quem se reconhece.
Este artigo não escolhe lado. Parte de um conceito antigo, VUCA, para mostrar que o vácuo de liderança na advocacia brasileira é estrutural. E termina com um esquema prático, com falas e combinados, para sócios e para advogados.
Antes do conceito, a cena. Ela é ilustrativa, mas quem vive a rotina de um escritório vai reconhecer cada linha.
Repare no que aconteceu. O sócio fez um pedido sem contexto e sem reconhecer que a prioridade concorrente foi criada por ele mesmo. Depois trocou a pergunta por uma ordem, e a ordem veio com o tom de quem cobra uma dívida.
A associada, por sua vez, respondeu com um "vejo o que consigo". A frase devolve o risco do prazo para o sócio sem entregar nenhuma informação útil. Quando foi pressionada, usou a autonomia como escudo, e não como ferramenta de negociação.
O conflito real não era de caráter nem de geração. Eram duas demandas colidindo, criadas pela mesma pessoa, sem um critério combinado para decidir qual passa na frente. Ninguém sabia quem decide a prioridade. Esse é o retrato em miniatura do que chamo de VUCA interno.
VUCA é o acrônimo de Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade), usado a partir do final dos anos 1980 no U.S. Army War College para descrever ambientes em que o planejamento tradicional perde força. O termo migrou do vocabulário militar para o da gestão porque descreve, com precisão, o ambiente em que decisões precisam ser tomadas sem informação completa.
Em 2025, a Advoco publicou uma análise que aplicava VUCA e BANI ao mundo jurídico. Lá, o foco estava do lado de fora: a jurisprudência que vira da noite para o dia, o recurso repetitivo que pode ou não alcançar o caso, a teia tributária. O texto envelheceu bem, porque o que ele descrevia continua acontecendo.
Aqui eu quero virar a lente para dentro. E quero ficar só com o VUCA, por uma razão prática: o VUCA descreve o ambiente, e cada uma das quatro letras admite uma resposta de liderança. É a mensagem mais poderosa justamente porque não termina em diagnóstico. Termina em ação.
A tabela abaixo compara como cada letra aparece no tribunal, tema do artigo anterior, e como ela aparece na relação entre sócios e advogados, tema deste.
| Letra | No tribunal | Dentro do escritório | O que a falta de liderança produz |
|---|---|---|---|
| VVolatilidade | Entendimento consolidado que muda após guinada de tribunal superior. | Equipe gira, advogado sai levando cliente, a prioridade muda conforme quem grita mais alto. | Retrabalho, sensação de injustiça e decisões tomadas por urgência, não por critério. |
| UIncerteza | Tempo de tramitação imprevisível, alcance incerto de repetitivos. | O contrato diz associação, a rotina às vezes diz outra coisa. O STF ainda não julgou o mérito do Tema 1389. | Desconfiança mútua. Cada lado passa a se proteger do outro. |
| CComplexidade | Normas federais, estaduais e municipais sobrepostas. | Quatro gerações, vínculos diferentes na mesma sala (CLT, associado, sócio de serviço, estagiário) e trabalho híbrido. | Regras implícitas que ninguém consegue explicar e que cada um interpreta a seu favor. |
| AAmbiguidade | Cláusula dúbia que pende conforme o julgador. | "Independência técnica" vira argumento para não seguir orientação. "Autoridade de sócio" vira argumento para não explicar. | Ninguém sabe quem decide o quê. O conflito escala para o pessoal. |
O tribunal é um ambiente VUCA que o advogado não controla. O escritório é um ambiente VUCA que o escritório pode controlar, pelo menos em parte. Essa diferença muda tudo. Não há liderança que evite uma virada de jurisprudência. Há liderança que evita a cena da terça-feira.
Vácuo de liderança é o estado em que a autoridade formal existe, mas não funciona. O sócio tem o poder de decidir e não consegue fazer a decisão ser seguida sem desgaste. O advogado tem a obrigação de entregar e não consegue negociar como entrega sem parecer insubordinado. A segunda frase que uso em reuniões descreve o mecanismo:
De um lado, sócios que ainda confundem mando com arrogância. Do outro, advogados que ainda confundem orientação dada com energia com grossura e falta de respeito. No meio disso tudo, o futuro dos escritórios, com relações se deteriorando e todo mundo reclamando do clima.André Medeiros
Muitos sócios aprenderam liderança observando os próprios chefes. O modelo era simples: quem sabe mais manda, quem sabe menos obedece, e explicar é sinal de fraqueza. Quando esse sócio percebe que o modelo não funciona mais, costuma escolher um de dois caminhos. Ou endurece, e passa a mandar com mais volume. Ou recua, e passa a fazer sozinho o que deveria delegar. Nenhum dos dois é liderança. O primeiro é arrogância. O segundo é abandono.
Do outro lado, muitos advogados chegaram ao mercado com uma sensibilidade legítima a abusos que gerações anteriores normalizaram. O problema aparece quando essa sensibilidade passa a classificar qualquer orientação firme como agressão. Uma correção direta, com prazo e critério, não é grosseria. É o trabalho do sócio. Quando o advogado trata firmeza como falta de respeito, ele retira do sócio a única ferramenta que resta além do grito: a clareza.
Existe um agravante que pouca gente discute. O vácuo tende a se reproduzir, porque quem hoje é liderado olha para o cargo de liderança e não gosta do que vê. A pesquisa global da Deloitte de 2026, com 22.500 pessoas das gerações Z e millennial em 44 países, mostra que apenas 6% colocam chegar a uma posição de liderança como principal objetivo de carreira. Ao mesmo tempo, 76% da geração Z e 67% dos millennials dizem ter interesse em ocupar cargos de liderança sênior em algum momento.
A leitura que faço desses dois números juntos é esta: a nova geração quer liderar, mas não quer liderar do jeito que foi liderada. O principal freio citado é estresse e esgotamento, apontado por 50% da geração Z. No escritório, isso significa que o pleno promissor observa o sócio sobrecarregado, irritado e sem tempo, e conclui que não quer aquele lugar. O escritório perde o próximo líder antes de formá-lo.
A resposta curta é que a formação do advogado brasileiro prepara para vencer uma disputa, não para liderar nem para ser liderado dentro de uma empresa de serviços. E escritório de advocacia é uma empresa de serviços, com equipe, metas, clientes e caixa. Três instituições explicam o vácuo, e nenhuma delas é vilã.
As Diretrizes Curriculares Nacionais do curso de Direito, fixadas pela Resolução CNE/CES nº 5/2018, listam no art. 4º as competências que o egresso deve desenvolver: interpretar normas, argumentar, redigir, usar meios consensuais, compreender o impacto das novas tecnologias. Nenhuma delas trata de liderar pessoas ou de ser liderado. A mais próxima é a capacidade de "trabalhar em grupos formados por profissionais do Direito". Trabalhar em grupo não é o mesmo que conduzir um grupo, dar feedback ou receber uma correção sem transformá-la em conflito.
As Escolas Superiores de Advocacia oferecem cursos de gestão de escritório e, em alguns casos, de liderança. A ESA Nacional, por exemplo, mantém o Programa Sócia-Presidente, gratuito, com dez horas, voltado a advogadas que querem assumir posições de comando. São iniciativas valiosas. Mas são voluntárias, pontuais e desenhadas para quem conduz o negócio. Até a publicação deste artigo, não localizei um programa da Ordem que forme os dois lados da relação, quem lidera e quem é liderado, como competência da profissão.
Nos escritórios, a promoção a sócio costuma premiar duas coisas: domínio técnico e originação de clientes. Quase nunca premia a capacidade de formar gente. O resultado é previsível. O melhor técnico vira sócio e passa a liderar sem nunca ter sido avaliado nisso. É como promover o melhor atacante a técnico do time e esperar que ele saiba montar o treino.
Em 2026, a Advoco realizou o RAMJ, a primeira pesquisa nacional de maturidade de gestão em escritórios de advocacia. Foram 244 escritórios avaliados em cinco pilares: alinhamento de sócios, gestão de gente, rotinas e tecnologia, estratégia e futuro, e gestão do dinheiro.
Gestão de Gente ficou em último lugar, com 43 pontos, 15 abaixo da gestão do dinheiro, que liderou com 58. Quase um terço dos escritórios (30%) está em zona crítica, e 57% estão em desenvolvimento. A conclusão do relatório cabe numa frase: o maior obstáculo não é falta de recurso, é falta de método. Não por acaso, a prioridade imediata recomendada pela pesquisa é justamente estruturar seleção, trilha de desenvolvimento e avaliação de desempenho.
O dado confirma o que a frase da abertura intui. A advocacia aprendeu a cuidar do caixa antes de aprender a cuidar da equipe. E o vácuo de liderança é o preço dessa ordem.
A independência do advogado protege o julgamento técnico e ético, não a organização do trabalho. Essa distinção resolve boa parte da ambiguidade que trava os escritórios, e quase ninguém a explica com clareza para os dois lados.
O Estatuto da Advocacia é direto. O art. 18 da Lei 8.906/1994 diz que "a relação de emprego, na qualidade de advogado, não retira a isenção técnica nem reduz a independência profissional inerentes à advocacia". O art. 31, § 1º, diz que "o advogado, no exercício da profissão, deve manter independência em qualquer circunstância".
Veja o que a lei protege: a isenção técnica e a independência profissional. Ela não diz que o advogado define sozinho o prazo interno, o padrão de revisão, o canal com o cliente ou a ordem das prioridades. Da mesma forma, a autoridade do sócio sobre a gestão não autoriza atropelar a consciência técnica do advogado, nem transformar orientação em humilhação.
Boa parte das brigas nasce porque sócios e advogados usam as mesmas palavras com sentidos diferentes. Clique nos cartões para ver a definição que proponho usar.
Liberdade de formar e sustentar convicção jurídica e ética. Garantida por lei, inegociável, e restrita ao julgamento técnico.
Margem para organizar o próprio trabalho dentro dos combinados. Cresce com o nível: menor no júnior, maior no sênior.
Direção clara sobre o que, até quando e com qual padrão, acompanhada do porquê. Pode ser firme sem ser agressiva.
Capacidade de fazer a equipe entregar e crescer sem depender do grito nem do favor. Exercida por quem orienta e sustentada por quem é orientado.
Existe um ponto estrutural que torna a advocacia diferente de quase qualquer outro setor. Numa empresa com equipe CLT, a lei trabalhista entrega um manual mínimo: jornada, hierarquia formal, advertência, regras claras sobre quem manda. Não é liderança, mas é um piso.
Na advocacia, boa parte das relações é de associação, disciplinada pelo Estatuto e pelo Regulamento Geral da OAB, e reforçada pela Lei 14.365/2022. A associação pressupõe autonomia. Quando a rotina se parece com emprego, toda orientação do sócio passa a soar como prova de subordinação, e o sócio perde legitimidade para liderar. Quando o associado invoca autonomia só quando convém, o escritório perde a capacidade de operar. Em qualquer dos casos, a liderança fica sem chão.
O tema está em aberto no Supremo. Em abril de 2025, o ministro Gilmar Mendes suspendeu nacionalmente as ações sobre pejotização no Tema 1389. Em 18 de junho de 2026, a suspensão foi parcialmente levantada para que os processos avancem nas instâncias ordinárias, mas o mérito segue sem julgamento. Este artigo não antecipa esse mérito. Registra apenas uma consequência prática: a incerteza jurídica vira incerteza relacional. E incerteza relacional só se reduz com combinados explícitos, escritos e cumpridos pelos dois lados.
VUCA Prime é a resposta de liderança ao ambiente VUCA, proposta por Bob Johansen, do Institute for the Future, no livro Leaders Make the Future (2009). Johansen trocou cada letra do problema por uma letra da solução: volatilidade se enfrenta com visão, incerteza com entendimento, complexidade com clareza e ambiguidade com agilidade.
O modelo foi pensado para líderes. A adaptação que proponho para a advocacia tem uma diferença importante: cada letra tem uma tarefa para o sócio e outra para o advogado. Liderança não se instala de cima para baixo por decreto. Ela se sustenta quando os dois lados assumem a sua metade.
Os quatro blocos abaixo são o coração deste artigo. Leia a sua coluna primeiro. Depois leia a do outro lado, porque é ela que explica o que ele espera de você.
Esquema sem fala vira pôster na parede. Por isso, abaixo estão as frases que costumam sair por reflexo e as que resolvem. Elas foram escritas para profissionais experientes, não para iniciantes. A diferença entre as duas colunas não é gentileza. É informação.
Volte à terça-feira, 19h12. Com os combinados do VUCA Prime, a conversa muda de natureza, não de intensidade. O prazo continua apertado. O que desaparece é a disputa de autoridade.
Doze afirmações, organizadas pelas quatro letras do VUCA Prime. Responda pensando no escritório como ele é hoje, não como gostaria que fosse. O ideal é que sócios e advogados respondam separadamente e comparem os resultados. A diferença entre as duas leituras já é um diagnóstico.
O esquema só funciona se sair do papel em sequência. A ordem importa: primeiro os sócios alinham entre si, depois os combinados são construídos com a equipe, e só então se mede de novo. Inverter essa ordem é o erro mais comum. Escritório que começa por pesquisa de clima, sem combinado para oferecer em troca, só coleta reclamação.
Seria fácil transformar este texto em acusação: sócios contra advogados, OAB contra a base, CLT contra associação. Não é esse o objetivo. Cada ator tem uma parte do problema e uma parte da solução, e nenhum resolve sozinho.
| Quem | O que pode fazer já | O que não resolve sozinho |
|---|---|---|
| Sócios | Alinhar critério de prioridade, publicar a régua de níveis, dar feedback em até uma semana e pedir feedback sobre a própria liderança. | Mudar a cultura por decreto. Combinado imposto sem conversa vira regra contornada. |
| Advogados | Negociar prioridade com informação, sinalizar risco cedo, separar tom de conteúdo e usar a independência técnica para o que ela serve. | Exigir clareza que ninguém definiu. Precisam de um combinado para cumprir. |
| Faculdades | Incluir, em disciplinas de prática profissional, a vivência de liderar e de ser liderado em equipe jurídica. | Formar líderes em sala de aula. Liderança se aprende com prática supervisionada. |
| OAB e ESAs | Evoluir cursos pontuais para uma trilha que forme os dois lados da relação, com casos reais de escritório. | Substituir a gestão de cada banca. A Ordem orienta, o escritório executa. |
| Mercado e consultorias | Medir com método, publicar dados e levar prática de gestão para dentro dos escritórios. | Fazer pelos sócios o que só eles podem fazer: sustentar o combinado no dia a dia. |
Trabalho com escritórios de advocacia desde 2012. Nesse tempo, aprendi que a advocacia brasileira não sofre de falta de talento técnico. Sofre de falta de método para transformar talento técnico em equipe. É por isso que a Advoco organiza o trabalho em cinco pilares, e é por isso que Gestão de Gente aparece, nos dados, como o elo mais fraco.
O meu papel, e o papel da Advoco Brasil, é causar impacto na advocacia do país. Impacto, para mim, significa trocar a conversa por impressão pela conversa por dado. Foi para isso que o RAMJ nasceu: para que nenhum sócio precise adivinhar se o problema do seu escritório é só dele. E para que nenhum advogado precise achar que o problema do seu escritório é pessoal.
Os resultados completos, o benchmark por pilar e os insights do Radar de Maturidade Jurídica estão abertos. Descubra se a sua Gestão de Gente está acima ou abaixo dos 43 pontos do mercado.
VUCA é a sigla em inglês para volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. O termo surgiu no U.S. Army War College no final dos anos 1980 e passou a ser usado na gestão para descrever ambientes em que o planejamento tradicional perde força.
Faz, desde que seja usado como ferramenta de ação e não como rótulo. A versão mais útil para escritórios é o VUCA Prime, de Bob Johansen, que associa cada letra do problema a uma prática de liderança: visão, entendimento, clareza e agilidade.
Pode. A independência garantida pelos arts. 18 e 31 do Estatuto da Advocacia protege o julgamento técnico e ético, não a organização do trabalho. Combinados sobre prazo interno, padrão de qualidade e canal com o cliente são compatíveis com essa independência.
A fronteira entre associação e subordinação típica de emprego é outra discussão, que depende da realidade de cada relação e está em análise no Tema 1389 do STF, ainda sem julgamento de mérito.
As Escolas Superiores de Advocacia oferecem cursos de gestão de escritório e alguns de liderança, como o Programa Sócia-Presidente da ESA Nacional. São cursos voluntários e voltados a quem conduz o negócio. Até a publicação deste artigo, não localizei um programa que forme de modo estruturado os dois lados da relação, quem lidera e quem é liderado.
Pelo alinhamento entre sócios. Antes de conversar com a equipe, os sócios precisam concordar sobre o critério de prioridade e a régua de níveis. Conversa com a equipe sem combinado para oferecer em troca aumenta a expectativa e, depois, a frustração.
O mundo lá fora vai continuar volátil, incerto, complexo e ambíguo. Nenhum escritório controla isso. Mas o mundo dentro do escritório é, em boa parte, uma escolha. A escolha de combinar antes de cobrar. De perguntar antes de concluir. De negociar antes de se defender.
Ninguém manda, ninguém obedece, todo mundo reclama. A frase só deixa de ser verdade quando alguém, de qualquer um dos lados da mesa, decide ser o primeiro a propor o combinado.
No seu escritório, quem vai ser o primeiro? E se a resposta não for você, o que exatamente você está esperando?
Três frentes para a gestão de escritórios de advocacia, direto da Advoco Brasil
RAMJ, Relatório Anual de Maturidade Jurídica
244 escritórios responderam. Score médio de 49 em 100, e apenas 14% chegou à maturidade real.
Advoco Brasil, IA aplicada ao Direito
Treinamento completo do Gemini Notebook, o antigo NotebookLM, com prompts prontos e casos reais de escritório brasileiro.
Trilha IA para Advocacia, Advoco Brasil
Configura, automatiza e integra Claude com o que o escritório já usa. Sem promessas vagas sobre IA.
Estamos redefinindo os APPs da Advoco. Em breve iremos apresentar novas funcionalidades e opções ainda mais avançadas para você aprimorar sua produção jurídica e eficiência.
Caso você tenha alguma urgência, ou esteja utilizando os APPs de forma regular, fale conosco.
Planejar no PowerPoint é fácil; fazer gente ocupada remar pro mesmo lado é outra história. A Advoco junta todos os sócios na mesma mesa, corta o consultês e traduz visão de futuro em escolhas claras: onde atuar, quanto crescer e o que largar pelo caminho.
| Visão sem blá-blá-blá | Nicho que paga a conta |
| Olho-no-olho, alinhamos objetivos e métricas em uma página. Todo mundo sai sabendo para onde o escritório vai — e por quê. | Chega de abraçar o mundo. Definimos áreas foco onde o escritório gera mais valor (e reputação) e descartamos o resto. |
| Prioridades de crescimento | Ritmo de execução |
| Metas trimestrais enxutas e negociadas entre os sócios: novos clientes, ticket médio e equipes alocadas. Nada de listas infinitas. | Implantamos rituais rápidos: reuniões de 20 min, quadro de avanços e decisões semanais. Estratégia vira hábito, não evento anual. |
Chega de tarefas voando sem dono. A Advoco Brasil desenha o mapa completo do seu escritório: papéis, entradas, saídas e conexões entre Jurídico, Financeiro, Paralegal e Administração. Depois, pluga tecnologia para que tudo rode no piloto-automático — eficiência antes de tudo.
| Quem faz, por que faz | Fluxo sem fricção |
| Definimos papéis e KPIs para que cada pessoa saiba o que entregar e por qual razão — zero ambiguidade, zero “achismos”. | Transformamos atividades dispersas em um pipeline visual; status, prazos e responsáveis visíveis para todos. |
| Tecnologia que libera tempo | Integração sem muros |
| Automatizamos tarefas repetitivas com low-code, IA e RPA; seu time foca no que realmente importa. | Conectamos Jurídico, Financeiro e Administrativo em um único ecossistema de dados — informação certa, no lugar certo, na hora certa. |
Cansado de planilhas confusas, metas genéricas e discussões eternas sobre “quanto cobrar”?
A Advoco Brasil simplifica — e fortalece — a gestão do dinheiro: precificamos honorários em linha com seu posicionamento, definimos metas de faturamento por carteira (contínua ou avulsa) e estruturamos regras claras de distribuição de lucros. No fim, tudo chega a um dashboard dinâmico que entrega transparência total e acelera a tomada de decisões.
| Preço que impulsiona crescimento | Metas que enxergam cada cliente |
| Hora-banco? Só se fizer sentido. Criamos modelos de precificação baseados em valor estratégico, margem alvo e diferenciação — não apenas em horas vendidas. | Receita toda misturada confunde estratégia. Separamos metas por clientes de partido, projetos avulsos e contencioso de massa, revelando onde investir energia. |
| Lucro claro, jogo limpo | Dashboard em tempo real |
| Distribuição nebulosa é convite ao conflito. Definimos regras transparentes de partilha: pró-labore, reserva de caixa e bônus por resultado—sem espaço para dúvidas. | Número que não aparece não influencia. Implantamos painéis que exibem KPIs financeiros ao vivo (ticket médio, margem, realização) para decisões rápidas e baseadas em dados. |
Como garantir motivação, retenção e crescimento quando faltam clareza de papéis, trilha de carreira e critérios de remuneração?
A Advoco Brasil mapeia a maturidade de cada profissional — júnior, pleno ou sênior — define expectativas objetivas por função e conecta PDIs aos planos estratégicos do escritório. Resultado: equipes engajadas, liderança previsível e desenvolvimento alinhado ao futuro do negócio.
| Sem trilha, sem destino | Feedback que move, não queima |
| Quem não enxerga o próximo passo trava. Estruturamos um mapa de carreira transparente e justo, para que cada advogado saiba onde está e até onde pode chegar. | Talento sem orientação vira turnover. Implantamos ciclos de feedback contínuo e PDIs práticos para transformar pontos cegos em ações de melhoria mensuráveis. |
| Remuneração que faz sentido | Estratégia = Pessoas em ação |
| Planos de pagamento confusos minam o engajamento. Criamos modelos de remuneração baseados em mérito, metas e valor entregue, alinhados aos resultados do escritório. | Visão sem execução é slide. Ligamos o desenvolvimento individual às metas estratégicas, garantindo que cada competência nova impulsione objetivos coletivos. |
Com a ferramenta inovadora da AdvocoBrasil, você controla suas comissões de forma fácil, rápida e segura.
Nossa ferramenta:
Com esta ferramenta simples, porém inovadora da Advocobrasil, você precifica seus honorários em segundos, com precisão e confiança.
Nossa ferramenta:
Como lidar com a falta de alinhamento, as limitações, ansiedades, perdas de controle, egos inflados e a falta de visão dos sócios?
Nossa abordagem avalia quão alinhados os sócios estão com a visão de gestão atual, conexão com o futuro e principalmente sobre a clareza de seus papeis e responsabilidades de liderança.
Liderar um escritório de advocacia exige mais do que conhecimento jurídico.
É necessário visão estratégica, capacidade de inspirar e impulsionar o crescimento. A Advoco Brasil ajuda criando um ambiente de alto desempenho e cultivando uma cultura de inovação.
As ferramentas digitais, as novas leis e as demandas dos clientes exigem adaptabilidade e visão de futuro.
AdvocoBrasil ajuda a identificar as tendências do mercado e a desenvolver estratégias para se manter competitivo e relevante, com metodologias de Gestão de Mudanças.
Atrair novos clientes e fidelizar os existentes é fundamental.
A AdvocoBrasil te ajuda a desenvolver estratégias de marketing jurídico eficazes, a construir relacionamentos sólidos com clientes e a identificar novas oportunidades de negócio.
