A decisão de não repor a vaga leva quatro minutos na reunião de sócios. É o item mais rápido da pauta, e é o que define quem vai ser sócio do escritório daqui a uma década.
Um advogado júnior pede demissão em março. Na reunião de sócios seguinte, alguém levanta o item da reposição.
O primeiro sócio observa que a equipe absorveu bem o volume nas últimas semanas. O segundo lembra que a ferramenta nova está dando conta da triagem e da primeira minuta. O terceiro comenta que o momento pede cautela com custo fixo.
A vaga não é fechada. Ela apenas deixa de ser aberta. Não há votação, não há divergência, não há registro em ata. O item consome quatro minutos e a pauta segue.
Vale dizer com clareza: nenhuma dessas três falas está errada. A equipe absorveu mesmo. A ferramenta faz mesmo. O custo fixo é mesmo o item mais perigoso do orçamento de um escritório de advocacia.
O problema não está no que foi decidido. Está no horizonte em que foi decidido. Três pessoas competentes olharam para o próximo trimestre e responderam com precisão a uma pergunta trimestral. Só que a pergunta que estava em cima da mesa era de outra natureza, e ninguém a formulou em voz alta.
Concordância unânime e rápida quase nunca significa que o assunto é simples. Costuma significar que só um lado da conta está visível na sala.
Do lado do ganho: é imediato, é mensurável, aparece no fechamento do mês, e tem dono. Alguém pode apresentar aquele número numa reunião e ser reconhecido por ele.
Do lado do custo: é distante, é difuso, não aparece em relatório nenhum, e não tem dono. Não existe, no painel de indicadores de praticamente nenhum escritório brasileiro, uma linha chamada capacidade de formar advogados seniores.
O que não é medido não é defendido. E o que não tem dono não tem defensor na hora da decisão.
O sócio que não repõe a vaga é reconhecido no fechamento deste ano. O sócio que vai sentir a falta dela talvez nem esteja na sociedade quando a conta chegar. Não é má-fé. É estrutura de incentivo funcionando exatamente como foi desenhada.
Há ainda um agravante cultural na advocacia. O sócio médio brasileiro foi formado tecnicamente e nunca foi formado em gestão de pessoas. Ele aprendeu a avaliar risco processual com sofisticação e aprendeu a avaliar risco de estrutura no improviso. Diante de dois riscos, ele escolhe com naturalidade o que sabe medir.
A pirâmide de um escritório não é uma foto. É um fluxo. Ela só se sustenta porque, todo ano, entra gente na base, e uma fração dessa gente atravessa a esteira inteira.
Isso significa que a quantidade de sócios disponíveis daqui a uma década não depende de quantos advogados o escritório tem hoje. Depende de quantos entraram nos anos anteriores e de quantos permaneceram.
O exercício abaixo usa premissas de uma banca modelo. Não é pesquisa de mercado, é aritmética a partir de números declarados. Substitua cada premissa pelos números reais do seu escritório antes de tirar qualquer conclusão.
Premissas do exercício: escritório contrata seis juniores por ano; a esteira até a autonomia plena leva cerca de oito anos; a porta de entrada fica fechada por três anos.
O detalhe importante não é o número final. É a defasagem. A decisão é tomada no ano 1 e a consequência se manifesta no ano 9, quando quem decidiu já não está mais discutindo aquele item.
| Horizonte | O que aparece no resultado | O que acontece na estrutura | Quem percebe |
|---|---|---|---|
| Ano 1 | Economia visível de custo fixo | Um degrau da base deixa de existir | Todos os sócios |
| Ano 3 | Margem preservada, equipe enxuta | Pleno acumula tarefas de duas camadas | Coordenação e pleno |
| Ano 6 | Dificuldade de delegar aparece como falta de tempo dos sócios | Camada intermediária rarefeita | Sócio operacional |
| Ano 9 | Custo alto de contratar sênior pronto no mercado | Nenhum candidato interno a sócio na fila | Sociedade inteira |
Em mercados com vínculo mais flexível, um ajuste de estrutura aparece como demissão. Aparece em número, gera notícia, gera debate interno, gera reação.
No Brasil, o cálculo é outro. Desligar custa dinheiro, exige conversa difícil, expõe o escritório a risco de reclamação trabalhista e obriga alguém a assumir a decisão publicamente. Não contratar não custa nada, não exige conversa, não gera passivo e não tem autor identificável.
Some a isso o formato de vínculo predominante na advocacia, com contrato de associação, correspondente autônomo e prestador pessoa jurídica. O efeito de uma retração de estrutura simplesmente não aparece como desemprego em lugar nenhum. Aparece como menos volume distribuído, menos pessoas na sala e uma sensação difusa de que o mercado esfriou.
Existe um segundo efeito, mais silencioso ainda, e que quase não aparece nas conversas sobre estrutura.
A formação de um advogado nunca aconteceu principalmente em curso. Aconteceu dentro do trabalho repetitivo. Ler duzentos contratos é o que permite reconhecer, no contrato duzentos e um, que aquela cláusula está fora do lugar. Redigir cinquenta contestações padronizadas é o que constrói o instinto de perceber, na quinquagésima primeira, que o caso não é padrão.
Esse trabalho sempre teve duas funções simultâneas. Ele entregava produção para o cliente e entregava repertório para quem o executava. O escritório pagava por um e recebia os dois.
Isso muda a natureza do problema. Não se trata apenas de haver menos vagas de entrada. Trata-se de que as vagas remanescentes formam menos, porque o percurso que produzia repertório encolheu.
É por isso que a resposta correta não é preservar tarefa obsoleta para treinar gente. Isso seria ineficiência disfarçada de pedagogia, e o cliente não deveria pagar por ela. A resposta é redesenhar o que o júnior faz, de modo que o repertório continue sendo construído por outro caminho: revisão crítica do que a máquina produziu, contato mais cedo com o cliente, exposição a decisão em vez de exposição a volume.
Isso dá trabalho de gestão. Não abrir a vaga não dá trabalho nenhum. E é aí que a maioria dos escritórios vai escolher.
Em boa parte, sim, e negar isso seria desonesto. O ponto é outro: aquele trabalho tinha uma segunda função, que era formar quem o executava. A ferramenta entrega a produção e não entrega a formação. Se você substituir apenas a produção e não recolocar a formação em outro lugar, você não fez uma troca equivalente.
Essa é uma estratégia legítima, desde que seja assumida como estratégia. Ela tem três implicações que precisam ser ditas em voz alta na reunião: custo de aquisição mais alto, dependência de disponibilidade externa e sócio formado em outra cultura. O erro não é escolher esse caminho. O erro é acabar nele sem nunca ter escolhido.
Rotatividade alta é um dado real na advocacia, e ela realmente reduz o retorno da formação. Mas repare no que essa objeção faz com a decisão: ela transforma a permanência em algo que acontece com o escritório, e não em algo que o escritório gerencia. Antes de usar a rotatividade como argumento para não contratar, vale medir por que as pessoas saem. Na maioria das bancas, esse número nunca foi apurado.
Correto, e nenhum escritório deveria. Só que essa frase resolve a pergunta financeira e deixa a pergunta estrutural intacta. As duas precisam ser respondidas separadamente, com informações diferentes, e hoje elas costumam ser respondidas juntas, no mesmo item de pauta, com apenas a informação financeira sobre a mesa.
Nada do que vem abaixo pede que você contrate mais gente. Todos pedem que a decisão seja tomada com o horizonte correto e com um responsável identificado.
Não é possível saber hoje qual será o tamanho certo da base daqui a cinco anos. Mas a assimetria é conhecida: manter a porta aberta por tempo demais custa margem e é corrigível a qualquer momento. Fechar a porta e descobrir tarde demais não é corrigível em prazo útil. Diante de incerteza, o erro reversível é o erro preferível.
Leve essa pergunta exatamente nesses termos para a próxima reunião e observe a reação da sala.
Se a resposta vier em nomes, o escritório está sendo conduzido. Se a resposta for que a sociedade pretende contratar prontos no mercado, também está tudo certo, desde que isso seja uma escolha declarada, com orçamento e consequência assumidos.
Se não houver resposta, ela já está sendo dada. Quatro minutos por vez, em itens de pauta que ninguém contesta, por pessoas competentes respondendo com precisão a uma pergunta que não era a que estava na mesa.
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