28 de junho de 2026/
A primeira fase da adoção de IA, sobre quem tinha acesso aos melhores modelos, acabou. A próxima é definida por...
O gargalo da adoção de IA na advocacia deixou de ser tecnológico. Virou a capacidade de tornar explícito o critério que sempre viveu na cabeça dos seus melhores advogados.
Alguns escritórios já transformaram de verdade a forma como o trabalho é feito. Outros seguem presos a pilotos pequenos e de baixo risco, sem conseguir que seus agentes operem de forma consistente em escala. A diferença entre os dois grupos não é o que parece. Quase toda banca tem hoje acesso aos mesmos modelos, às mesmas ferramentas e a praticamente a mesma infraestrutura.
A separação nasce de algo que a maioria dos líderes nunca precisou encarar: tornar o julgamento explícito. Esse é o novo gargalo da adoção de IA, e ele pega os escritórios desprevenidos. Diferente do software tradicional, o agente opera em ambientes ambíguos e decide em tempo real. Mas, diferente de uma pessoa, ele não absorve normas pela observação nem deduz contexto a partir da cultura do escritório.
O padrão de erro é específico e começa a aparecer em diferentes setores. A banca coloca em campo um agente que fala com o cliente, faz triagem de demandas ou rascunha peças, sem antes codificar como o melhor advogado lida com uma exceção de honorários, com um cliente antigo e irritado ou com um pedido que fica logo fora da política. Em algum momento o agente sai do trilho, desalinhado dos objetivos do escritório, porque ninguém nunca escreveu como aquela decisão é tomada de fato.
Pense em um agente que responde no WhatsApp e oferece uma estimativa de honorários que o sócio jamais daria. Ou que aceita uma causa que a banca, por apetite a risco, recusaria. O problema não foi a tecnologia. Foi a ausência do critério codificado por trás da decisão.
Codificar julgamento é traduzir os princípios tácitos de decisão do escritório em orientação estruturada que o agente consegue executar. Esses princípios incluem o apetite a risco, a voz da banca, os limiares de escalada, os padrões de qualidade e a lógica sutil de tratamento de exceções. Historicamente, essas coisas viviam na cabeça de quem tem experiência. Para a IA funcionar, elas precisam viver também em outro lugar.
Na advocacia, esses cinco fatores não são abstratos. Cada um vira uma decisão concreta que o sócio toma toda semana, quase sem perceber. Toque em cada carta para ver o que cada fator significa dentro da banca.
Até onde a banca sustenta uma tese agressiva? Quando o risco reputacional pesa mais do que o ganho processual?
O tom das petições e dos pareceres, a forma de falar com o cliente. Formal, direto, técnico ou consultivo.
Em que ponto o agente para e chama o sócio? Acordo abaixo do piso, conflito de prazo, cliente sensível.
O que a banca considera uma peça pronta. Precedente citado, revisão dupla, estrutura mínima inegociável.
Quando abrir exceção no preço, no prazo ou na política de honorários. A regra que existe fora da regra.
Os escritórios que largam na frente constroem infraestrutura de julgamento. Três mudanças estruturais sustentam essa construção: a governança compartilhada entre sócios, gestão e tecnologia; o gestor que vira arquiteto de julgamento; e o profissional que pensa e executa ao mesmo tempo. Os quatro casos abaixo, todos do estudo original, ancoram cada uma dessas mudanças.
Definir os limites aceitáveis de risco, estabelecer o que se espera do desempenho do agente, decidir como ele entra e sai de operação. Tudo isso é questão organizacional tanto quanto técnica. E, de forma crítica, não dá para terceirizar. O necessário é que os sócios, a gestão e a tecnologia formem uma parceria para governar o trabalho digital, tratando o agente menos como uma licença de software e mais como um colaborador operacional cujo comportamento precisa ser moldado e refinado de forma contínua.
A ITA Group, empresa global de eventos e incentivo, aprendeu isso ao tentar construir um agente para reserva de viagens aéreas. A parte difícil não foi construir o agente. Foi definir o que ele precisava saber para ser confiável: quando otimizar por custo, quando a experiência do viajante pesava mais, quais exceções eram aceitáveis e quando um humano precisava intervir. O episódio expôs um problema maior. Julgamento demais estava sendo traduzido de especialistas de negócio para pessoas de tecnologia.
A resposta foi mudar o modelo operacional: dar a quem está mais perto do trabalho as ferramentas para moldar os próprios agentes. Na advocacia, o equivalente a esse erro é o advogado que domina a matéria ditando o prompt para alguém de TI montar. A correção é colocar a ferramenta na mão de quem detém o critério.
Essa é a mudança mais importante e a mais subestimada. Debbie Riazzi dirige a área de compliance e relações trabalhistas da AWP Safety, a maior empresa de segurança de campo da América do Norte, com cerca de 9.100 funcionários em 33 estados. Ela é um departamento de uma pessoa só, e construiu um portfólio de agentes, cada um codificando uma fatia da sua expertise. Um cuida de pedidos de acomodação médica, puxando a descrição do cargo, mostrando como casos parecidos foram resolvidos e rodando uma triagem padronizada que ela refinou ao longo de anos. Outro cuida dos primeiros movimentos de cada requisição de informação que a empresa recebe.
Os agentes economizam centenas de horas por ano, mas o ganho maior é a consistência. Riazzi consegue demonstrar que age da mesma forma sempre, e isso reduz a exposição da empresa. Pense no advogado-gestor responsável por compliance ou por contencioso de massa numa banca: o mesmo princípio se aplica.
Nathan Mapp, controller de uma firma global de venture capital e tecnologia, foi além. Em mais de uma década na área financeira, ele desenvolveu um corpo profundo de expertise e o codificou em uma série de arquivos markdown que seus agentes, construídos sobre o Claude e o Claude Code, consultam em tempo real. Uma equipe de dois cobre o que antes exigiria dez. Em cada tarefa, o julgamento de Mapp é aplicado de forma consistente, como se um contador de primeira linha estivesse atento a cada detalhe, inclusive aos que normalmente cairiam no colo de alguém mais júnior.
O que Riazzi e Mapp fizeram foi codificar julgamento no próprio trabalho. O gestor passa a operacionalizar a expertise, em forma humana e digital. É um conjunto de habilidades fundamentalmente diferente, e a maioria das organizações ainda não desenvolveu nem recompensou esse perfil.
A velha divisão entre quem pensa a estratégia e quem executa a operação está ruindo. Os profissionais de alto desempenho são, cada vez mais, as duas coisas ao mesmo tempo. Eles raciocinam de forma estratégica e operacionalizam o próprio pensamento por meio de agentes. Desenham fluxos, codificam julgamento, constroem e iteram sistemas, e sobem continuamente na cadeia de valor.
A Ramp, plataforma financeira usada por 30 mil empresas, apostou a companhia nesse perfil. Cada funcionário recebe acesso a um conjunto de ferramentas de IA e, já na integração, é treinado para construir as próprias ferramentas em vez de operar como apertador de botão num sistema feito por outra pessoa. Na advocacia, esse perfil é o advogado que não apenas usa a IA, mas molda como ela executa em seu nome, contra aquele que espera por uma ferramenta que alguém vai entregar pronta.
A maioria dos escritórios ataca esse desafio do jeito errado. Pede para as pessoas experientes escreverem o que sabem. Isso quase nunca funciona. Especialistas são notoriamente ruins em articular conhecimento tácito no abstrato, porque sabem muito mais do que conseguem dizer quando você pede para documentar diretamente.
Há um método mais eficaz. Não peça para documentarem o julgamento. Crie as condições para que ele apareça sozinho. Reúna um pequeno painel de praticantes experientes no mesmo papel, traga um moderador habilidoso e conduza o grupo por uma série de cenários realistas e casos-limite que o escritório de fato já enfrentou. Onde o painel concorda rápido, você tem uma política clara. Onde diverge, você tem o julgamento que vale capturar. A transcrição dessa conversa vira o primeiro rascunho do seu critério codificado.
Na prática da banca: reúna de três a quatro advogados sêniores do contencioso cível. Caminhe por casos reais. Um cliente quer fechar acordo abaixo do piso recomendado. Há conflito de prazo entre duas teses. Uma tese agressiva traz risco reputacional. Um cliente antigo pede desconto de honorários. O debate externaliza o raciocínio de um jeito que a documentação nunca alcança.
Quando o julgamento é codificado com sucesso, algo estrategicamente significativo acontece. A expertise vira portátil. As melhores práticas deixam de ficar trancadas dentro das pessoas mais sêniores. O conhecimento institucional passa a ser aplicado em diferentes áreas, regiões e produtos, em escala. Os escritórios que descobrem como codificar o conhecimento tácito ganham vantagem estrutural: decisões mais rápidas, qualidade mais consistente, mais capacidade de inovar e uma habilidade que se reforça sozinha de aprender e melhorar.
A trajetória da ITA Group mostra como isso compõe no tempo. Os primeiros seis a sete meses foram lentos, porque a empresa aprendia a traduzir julgamento e domínio da cabeça dos especialistas para os arquivos de contexto que os agentes usam. Quando o modelo operacional pegou, o ritmo mudou, sobretudo no desenvolvimento de software. Os prazos encolheram de meses para semanas, e o hábito de usar agentes para repensar o próprio trabalho começou a se espalhar para outras funções.
A lição é que o julgamento codificado é cumulativo. Os primeiros casos de uso são lentos porque a organização está aprendendo a tornar a expertise explícita. Os próximos andam mais rápido porque já existe confiança, governança e ritmo operacional para repetir o padrão.
A primeira fase da adoção de IA foi sobre quem tinha acesso aos melhores modelos. Essa fase praticamente acabou, porque o acesso virou commodity. A próxima será definida por quem fez o trabalho mais difícil: codificar como pensa e como trabalha de verdade. Os escritórios que fizerem isso vão moldar o futuro da advocacia no seu nicho. Os que não fizerem ficarão em desvantagem estrutural, do mesmo jeito que ficaram as bancas que hesitaram em montar uma estratégia de gestão quando ela ainda era opcional.
A formação em IA aplicada ao Direito da Advoco Brasil começa exatamente por aí: tirar o critério da cabeça dos sócios e transformá-lo em algo que a banca inteira, humana e digital, consegue executar com consistência.
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Não se trata de produtividade bruta, mas de inteligência aplicada. De uma produção jurídica que respira excelência porque seu criador respira liberdade. Porque o valor do seu intelecto não se mede em horas esgotadas, mas em soluções geradas e na serenidade de quem as concebe.
Isto é um convite à reengenharia da sua própria existência profissional. Uma advocacia onde a mente é livre para criar, e não para meramente operar.
André Medeiros é especialista em gestão para escritórios de advocacia e entusiasta da Inteligência Artificial no Direito e Legal Design. Acompanhe suas análises e insights sobre o futuro da advocacia.
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