8 de março de 2026/
O SPIN Selling é uma metodologia inovadora que, quando adaptada à advocacia, ajuda advogados a identificar e desenvolver as necessidades...
Por que economizar tempo não é o mesmo que ganhar vida, e o que o escândalo do tokenmaxxing na Amazon ensina aos escritórios de advocacia que estão adotando IA sem projeto.
⏱ 0 min de leituraEm maio de 2026, o Financial Times publicou uma reportagem que se tornou, em poucos dias, o melhor manual involuntário sobre como não implantar inteligência artificial em uma organização. O título dizia praticamente tudo: funcionários da Amazon estavam usando ferramentas internas de IA para tarefas absolutamente desnecessárias, com o único objetivo de inflar seus números de uso. O fenômeno ganhou um apelido entre os próprios trabalhadores, tokenmaxxingPrática de gerar consumo artificial de tokens de IA apenas para subir em rankings internos de uso, sem qualquer relação com produtividade real., e em pouco tempo se descobriu que o problema não era exclusivo da Amazon: Meta e Microsoft viviam, em graus distintos, a mesma encenação.
Escrevo este ensaio porque, ao circular pelo mercado jurídico brasileiro, percebo um padrão preocupante. Escritórios de advocacia, dos pequenos boutiques aos grandes full service, estão adotando IA com a mesma lógica corporativa que produziu o tokenmaxxing na Amazon: mais uso é melhor, treinar mais pessoas é melhor, gerar mais output é melhor. O resultado, se nada mudar, será exatamente o mesmo: teatro de produtividade, desperdício de atenção e uma equipe ainda mais exausta, agora com a culpa adicional de não estar tirando proveito de uma tecnologia que todo mundo diz ser revolucionária.
Há uma pergunta que ninguém está fazendo no mercado jurídico, e é dela que este ensaio trata: se a análise de um contrato complexo que levava uma hora agora leva quinze minutos, o que se faz com os quarenta e cinco minutos restantes?
A indústria jurídica vendeu para si mesma a narrativa de que IA é igual a produtividade. Mas produtividade para quê? Para gerar mais peças por hora? Para faturar mais por cabeça? Para que o associado pleno saia do escritório às oito da noite em vez de às nove? Sem responder isso primeiro, IA não é projeto, é teatro caro.
A Amazon criou uma plataforma interna de agentes de IA chamada MeshClaw, capaz de automatizar tarefas reais como organizar e-mails, interagir no Slack e iniciar implantações de código. Estabeleceu uma meta de que mais de 80% de seus desenvolvedores usassem ferramentas de IA semanalmente. Para medir adoção, começou a rastrear consumo de tokens e a exibir os resultados em rankings entre equipes. Os funcionários, temendo avaliações negativas de seus gerentes, passaram a usar a plataforma para tarefas extras e desnecessárias, com o objetivo de inflar suas pontuações de uso de IA.
Houve quem mandasse a IA analisar exaustivamente longos históricos do Slack que ninguém precisava analisar. Houve quem criasse agentes redundantes apenas para queimar tokens. Houve quem, segundo o relato dos próprios funcionários ao FT, descrevesse a situação como "perversos incentivos" gerando comportamentos cada vez mais competitivos entre o time. A Amazon disse oficialmente que o consumo de IA não seria critério de avaliação. Os funcionários, porém, relataram que acreditavam que os gerentes estavam de fato monitorando esses dados.
O fenômeno tem um nome técnico mais antigo. Em 1975, o economista britânico Charles Goodhart formulou aquilo que ficaria conhecido como Lei de Goodhart, hoje sintetizada de várias formas, mas cujo significado prático é simples: quando uma medida se torna uma meta, ela deixa de ser uma boa medida. O caso Amazon é a versão de 2026 dessa lei, agora aplicada a tokens em vez de KPIs tradicionais.
Quando "use mais IA" vira sinal de cultura corporativa em vez de ferramenta real de produtividade, a empresa fica mais "orientada a IA" no papel, mas desperdiça compute, tempo e atenção das equipes no processo.
Quem trabalha com gestão de escritórios há tempo suficiente reconhece o padrão antes mesmo de a reportagem terminar. Quantos sócios entraram em 2025 e 2026 com a meta vaga de que "a equipe precisa usar mais IA"? Quantos compraram licenças de ferramentas premium sem mapear processos? Quantos contrataram cursos de prompt engineering como se isso, por si só, fosse um projeto de transformação? Quantos colocam, em reunião de comitê, o número de peças geradas com IA como evidência de modernização do escritório?
O perigo é silencioso porque a contabilidade do uso parece sempre positiva. Se o associado redigiu o parecer em quarenta minutos em vez de duas horas, isso é produtividade. Se o estagiário gerou três minutas de petição em vez de uma, isso é eficiência. Se a equipe rodou cinquenta análises com a ferramenta na semana, isso é adoção. Tudo soa virtuoso até que se faça a pergunta proibida: a peça final ficou melhor? O cliente ficou melhor servido? A pessoa que produziu está menos exausta?
É aqui que entra a Lei de Goodhart na sua versão jurídica. Se o escritório anuncia para a equipe que "usar IA é prioridade estratégica" e começa a perguntar nas one-on-ones quantos prompts cada um rodou, a tendência humana é absolutamente previsível: as pessoas vão rodar prompts. Vão rodar prompts úteis, vão rodar prompts inúteis, vão rodar prompts decorativos, vão rodar prompts apenas para ter o que mostrar na próxima reunião. O comportamento se ajusta à régua, mesmo que a régua esteja medindo a coisa errada.
Em 28 turmas do IAThon, conduzi pessoalmente o processo de formação de mais de setecentos advogados em inteligência artificial aplicada ao Direito. O padrão que observo é nítido: quem chega ao programa achando que IA é treinamento técnico sai, em geral, decepcionado. Quem chega entendendo que IA é projeto de gestão sai com um plano implementável. A diferença não é o aluno, é a moldura com que ele entrou.
Faço esta pergunta nas reuniões de diagnóstico com sócios há mais de três anos, e a resposta mais frequente é um silêncio constrangido seguido de uma resposta evasiva. Vamos aos números reais que escuto nos escritórios:
A análise de um contrato complexo que levava uma hora agora leva quinze minutos com IA bem implementada. Sobram quarenta e cinco minutos. O que se faz com eles? A elaboração de uma defesa em ação de cobrança de média complexidade que levava duas horas agora leva trinta minutos. Sobram noventa minutos. O que se faz com eles? A pesquisa jurisprudencial preliminar para uma sustentação oral que tomava três horas agora se resolve em quarenta minutos. Sobram cento e quarenta minutos. O que se faz com eles?
Há três respostas possíveis, e cada uma define um tipo radicalmente diferente de escritório.
A resposta um é a opção covarde, ainda que pareça racional. A resposta dois é a opção retórica, a que cabe em palestra mas não cabe em folha de pagamento. A resposta três é, na minha visão, a única que realmente trata a IA como projeto de gestão e não como ferramenta de aceleração da extração.
Nenhuma tecnologia, na história moderna, nos fez trabalhar menos. Pelo contrário: na prática, somos escravos da tecnologia. E o resultado é uma realidade inexorável de pessoas exaustas, com burnout e rotatividade enorme.
Na Advoco Brasil, depois de auditar dezenas de escritórios e conduzir 28 turmas do IAThon, chegamos a uma tríade que defendemos como condição mínima para um projeto sério de IA em escritório de advocacia. Os três vértices precisam ser medidos juntos. Nenhum deles, isoladamente, é suficiente.
Não é volume de peças produzidas. É tempo médio de ciclo do início ao fim do entregável, taxa de retrabalho na revisão do sócio, e margem por hora efetiva trabalhada. Mede o quanto a IA realmente liberou capacidade.
Auditoria amostral de peças por sócio sênior, checagem de aderência à tese, identificação de alucinações, índice de citações inexistentes e desempenho processual da peça. Sem isso, IA pode estar piorando a entrega sem que ninguém perceba.
Horas efetivamente trabalhadas, número de atendimentos em fins de semana, pesquisa interna de bem-estar, rotatividade voluntária e tempo médio de permanência. A IA precisa devolver tempo à vida, não apenas inflar a margem do sócio.
Há uma pergunta simples para testar se um escritório está fazendo isso direito ou está em modo tokenmaxxing jurídico. Pergunte ao sócio gestor, sem aviso prévio, três números: a margem por hora trabalhada do último trimestre, a rotatividade voluntária dos últimos doze meses e o índice de retrabalho de peças geradas com apoio de IA. Se ele souber os três de cabeça, há projeto. Se não souber nenhum, há entusiasmo, o que é uma coisa completamente diferente.
Se o seu escritório consegue dizer quantos prompts rodou no último mês mas não consegue dizer quantas horas o associado pleno trabalhou efetivamente na semana passada, vocês estão medindo a coisa errada. O caso Amazon é literalmente esse mesmo erro, em outra escala.
O mais curioso da onda de IA no mercado jurídico é que existe há mais de dois anos um framework consolidado da Gartner para avaliar valor real de projetos de IA generativa, e quase nenhum escritório o adotou. A Gartner orienta as lideranças a construírem um portfólio de iniciativas de IA classificadas em três tipos de caso de negócio: defender, estender e disromper, com resultados que vão de melhorias incrementais a transformações disruptivas.
Mais importante, a Gartner propõe estruturar os investimentos em IA em três dimensões distintas de retorno: ROI tradicional, ROE (Return on Employee, retorno sobre o funcionário) e ROF (Return on the Future, retorno sobre o futuro), tratadas como portfólio. Para o nosso debate, o ROE é o mais relevante: ele cobra que se meça o que o funcionário faz com o tempo economizado, e não simplesmente que o tempo foi economizado.
Defender é usar IA para automatizar tarefas internas repetitivas, como triagem de e-mails, pesquisa jurisprudencial de primeira camada e geração de minutas padrão. A métrica indicada é ROE: o tempo real economizado e o uso efetivo dado a esse tempo.
Estender é usar IA para diferenciar a entrega ao cliente, oferecendo análises mais profundas, dashboards consultivos, due diligences aceleradas com escopo ampliado. A métrica é ROI tradicional, traduzido em redução de custo por transação, ganho de NPS e capacidade de escala do time.
Disromper é criar novos produtos jurídicos viabilizados por IA, novos modelos de honorários baseados em outcome, novas frentes de atuação antes inviáveis economicamente. A métrica é ROF: novas fontes de receita e taxa de retenção em produtos baseados em agentes autônomos.
O ROE quebra a equação automática de que tempo economizado vira lucro. A Gartner pede que se meça o que se faz com o tempo recuperado: se vai para mais entrega, é ROI. Se vai para satisfação e retenção do funcionário, é ROE. Se vai para experimentação de novos produtos, é ROF. São três contas distintas, e a maioria dos escritórios mistura as três em uma narrativa única e confusa de produtividade.
Mais importante, a Gartner alerta que parte significativa do ganho de IA é vazamento de produtividade, ou productivity leakage. O tempo é economizado, mas se evapora em reuniões adicionais, e-mails sobre uso da IA, formação contínua mal estruturada e ansiedade gerada pela própria adoção da ferramenta. Sem mensuração rigorosa, esse vazamento engole o ganho.
A Gartner estabelece quatro pilares obrigatórios: Visão (o projeto avança um objetivo claro de negócio?), Valor (alinhado a métricas quantificáveis, nunca a volume de uso), Riscos (conformidade regulatória, taxa de alucinação, proteção de propriedade intelectual e sigilo profissional) e Adoção (mudança comportamental saudável, não ranking competitivo entre equipes).
Aplicado à advocacia, o pilar de riscos é particularmente crítico, pois envolve sigilo profissional, dados sensíveis de processos e responsabilidade técnica do advogado pela peça assinada. Nenhum desses temas é resolvido em treinamento de prompt. Só é resolvido em projeto de gestão.
Aqui defendo uma tese que praticamente ninguém está disposto a defender no mercado jurídico, e ela é, na minha leitura, a única honesta diante da história moderna do trabalho. Nenhuma tecnologia, na prática, nos fez trabalhar menos. O e-mail prometeu eliminar o papel e instalou expediente permanente. O smartphone prometeu nos liberar da mesa e nos prendeu ao bolso. O WhatsApp prometeu agilidade e desmoronou qualquer fronteira entre profissional e pessoal. O sistema de protocolo eletrônico do tribunal prometeu reduzir tempo e produziu peticionamento de domingo à noite. O home office prometeu autonomia e gerou expedientes de dez horas sem deslocamento.
A IA chega prometendo, mais uma vez, que finalmente vai ser diferente. Que dessa vez a tecnologia vai realmente devolver tempo às pessoas. Que dessa vez não vai ser usada para acelerar a extração. Não vai ser diferente, a menos que o projeto de IA seja explicitamente desenhado para que seja diferente. E projeto explícito significa três coisas: metas que incluam qualidade de vida como vértice, governança que impeça o tokenmaxxing jurídico, e remuneração que não dependa de mais output por advogado.
Passe o mouse, ou toque no card, para revelar.
Eficiência sem qualidade de vida é só extração com discurso de modernidade.
Quem mede prompts rodados está medindo teatro. Quem mede burnout está medindo o real.
A pergunta certa não é quanto tempo a IA economizou, é a quem esse tempo foi devolvido.
Treinar pessoas em IA sem projeto é ensinar a remar sem definir o destino.
Cultura de IA não é cartaz no corredor. É o que o sócio cobra quando ninguém está olhando.
Ou a IA serve a vida da equipe, ou a equipe serve aos números da ferramenta.
Repito de propósito porque o ponto é central: IA em escritório de advocacia precisa ser tratada como projeto de gestão, e não como ferramenta operacional. Projeto de gestão tem patrocinador executivo, escopo, governança, métricas, riscos mapeados, cronograma, orçamento e revisão periódica. Ferramenta operacional tem licença, login e tutorial. Nove em cada dez escritórios estão na segunda situação acreditando estar na primeira.
O que diferencia um projeto de uma ferramenta? Em uma palavra, intenção mensurável. Um projeto pergunta: qual a tese estratégica do escritório, qual é a tese de IA dentro dela, quais resultados esperamos, em que prazo, com que custo, e como vamos saber se funcionou? Uma ferramenta apenas pergunta: onde clico para começar?
Checklist do projeto sérioMarque honestamente as que você consegue responder hoje. Não há nota, há diagnóstico.
Se você marcou de zero a três itens, o escritório está em modo entusiasmo. Se marcou entre quatro e sete, há projeto em construção, mas com lacunas críticas. De oito para cima, vocês estão entre a fração minoritária que está realmente fazendo gestão de IA, e não teatro.
Volto à reportagem da Amazon, agora pelo ângulo que mais me incomoda nela. O dado mais revelador não é que funcionários inflavam tokens, é que o tokenmaxxing produzia ruído operacional real, com agentes de IA executando ações que não precisavam acontecer, gerando deploys desnecessários e enviando comunicações desnecessárias. A métrica errada não apenas falhou em medir o que importava: ela criou um trabalho fantasma, paralelo, que consumiu atenção real de pessoas reais.
A versão jurídica disso já está em curso em escritórios brasileiros que não querem enxergar. Advogados rodando análises desnecessárias para parecer modernos. Estagiários gerando minutas que ninguém pediu para mostrar engajamento. Sócios contratando ferramentas que ninguém usa para constar no site institucional. Comitês de IA se reunindo para decidir agendas de comitês de IA. Trabalho fantasma também acontece em escritório, e a IA mal implantada o multiplica em vez de eliminar.
O ponto de virada é simples e desconfortável. A IA, na advocacia, vai cumprir uma de duas funções. Uma delas é ser a próxima camada de aceleração da extração, mais peças do mesmo advogado, mais clientes na mesma carteira, mais output sem mais vida. A outra é ser a primeira tecnologia da história recente que, intencionalmente desenhada para isso, devolve tempo, qualidade e oxigênio para o profissional do Direito. Não existe terceira opção. Existe apenas a escolha consciente entre as duas, e a omissão, que é a primeira por padrão.
A IA deve servir para melhorar a qualidade de vida. Se a tríade eficiência, qualidade jurídica e qualidade de vida não for medida em conjunto, o que se está fazendo não é gestão. É tokenmaxxing com sotaque jurídico.
Escolher significa fazer projeto. Fazer projeto significa medir os três vértices da tríade. Medir os três vértices da tríade significa aceitar que parte do ganho da IA não pode ir para a margem, precisa ir para a vida. Esse é o debate que o mercado jurídico está adiando, e é o debate que a Advoco vai continuar puxando, com ou sem aplauso da indústria.
Advocacia: um fardo ou uma arte? Se a exaustão e a repetição dominam seu cotidiano, não aceite um “novo normal”. Não oferecemos meros atalhos para a mesma corrida, mas uma ruptura.
Nossas ferramentas não são para otimizar a servidão, mas para reconfigurar a autonomia. Elas não visam a um “fazer mais rápido”, mas a um “fazer o que realmente importa”.
O propósito é resgatar:
Não se trata de produtividade bruta, mas de inteligência aplicada. De uma produção jurídica que respira excelência porque seu criador respira liberdade. Porque o valor do seu intelecto não se mede em horas esgotadas, mas em soluções geradas e na serenidade de quem as concebe.
Isto é um convite à reengenharia da sua própria existência profissional. Uma advocacia onde a mente é livre para criar, e não para meramente operar.
André Medeiros é especialista em gestão para escritórios de advocacia e entusiasta da Inteligência Artificial no Direito e Legal Design. Acompanhe suas análises e insights sobre o futuro da advocacia.
O SPIN Selling é uma metodologia inovadora que, quando adaptada à advocacia, ajuda advogados a identificar e desenvolver as necessidades...
O escritório investiu no CRM. O time foi treinado. A reunião mensal cobra. O sistema continua vazio. A explicação padrão...
Você está copiando modelos de vendas corporativas achando que isso vai turbinar seu escritório? Descubra por que LDR, SDR e...
O cenário jurídico mudou. O modelo VUCA já não é suficiente para descrever a complexidade atual. Prepare-se para o mundo...
"Influência: A Psicologia da Persuasão" é um dos livros mais impactantes de Robert Cialdini, explorando como as pessoas tomam decisões...
O CRM representa uma transformação de mentalidade ao invés de apenas mais um software, ajudando os advogados a enxergarem cada...
Cobrar ou não cobrar consulta é uma decisão crítica para advogados. Este artigo explora os prós e contras dessa prática,...
Estamos redefinindo os APPs da Advoco. Em breve iremos apresentar novas funcionalidades e opções ainda mais avançadas para você aprimorar sua produção jurídica e eficiência.
Caso você tenha alguma urgência, ou esteja utilizando os APPs de forma regular, fale conosco.
Planejar no PowerPoint é fácil; fazer gente ocupada remar pro mesmo lado é outra história. A Advoco junta todos os sócios na mesma mesa, corta o consultês e traduz visão de futuro em escolhas claras: onde atuar, quanto crescer e o que largar pelo caminho.
| Visão sem blá-blá-blá | Nicho que paga a conta |
| Olho-no-olho, alinhamos objetivos e métricas em uma página. Todo mundo sai sabendo para onde o escritório vai — e por quê. | Chega de abraçar o mundo. Definimos áreas foco onde o escritório gera mais valor (e reputação) e descartamos o resto. |
| Prioridades de crescimento | Ritmo de execução |
| Metas trimestrais enxutas e negociadas entre os sócios: novos clientes, ticket médio e equipes alocadas. Nada de listas infinitas. | Implantamos rituais rápidos: reuniões de 20 min, quadro de avanços e decisões semanais. Estratégia vira hábito, não evento anual. |
Chega de tarefas voando sem dono. A Advoco Brasil desenha o mapa completo do seu escritório: papéis, entradas, saídas e conexões entre Jurídico, Financeiro, Paralegal e Administração. Depois, pluga tecnologia para que tudo rode no piloto-automático — eficiência antes de tudo.
| Quem faz, por que faz | Fluxo sem fricção |
| Definimos papéis e KPIs para que cada pessoa saiba o que entregar e por qual razão — zero ambiguidade, zero “achismos”. | Transformamos atividades dispersas em um pipeline visual; status, prazos e responsáveis visíveis para todos. |
| Tecnologia que libera tempo | Integração sem muros |
| Automatizamos tarefas repetitivas com low-code, IA e RPA; seu time foca no que realmente importa. | Conectamos Jurídico, Financeiro e Administrativo em um único ecossistema de dados — informação certa, no lugar certo, na hora certa. |
Cansado de planilhas confusas, metas genéricas e discussões eternas sobre “quanto cobrar”?
A Advoco Brasil simplifica — e fortalece — a gestão do dinheiro: precificamos honorários em linha com seu posicionamento, definimos metas de faturamento por carteira (contínua ou avulsa) e estruturamos regras claras de distribuição de lucros. No fim, tudo chega a um dashboard dinâmico que entrega transparência total e acelera a tomada de decisões.
| Preço que impulsiona crescimento | Metas que enxergam cada cliente |
| Hora-banco? Só se fizer sentido. Criamos modelos de precificação baseados em valor estratégico, margem alvo e diferenciação — não apenas em horas vendidas. | Receita toda misturada confunde estratégia. Separamos metas por clientes de partido, projetos avulsos e contencioso de massa, revelando onde investir energia. |
| Lucro claro, jogo limpo | Dashboard em tempo real |
| Distribuição nebulosa é convite ao conflito. Definimos regras transparentes de partilha: pró-labore, reserva de caixa e bônus por resultado—sem espaço para dúvidas. | Número que não aparece não influencia. Implantamos painéis que exibem KPIs financeiros ao vivo (ticket médio, margem, realização) para decisões rápidas e baseadas em dados. |
Como garantir motivação, retenção e crescimento quando faltam clareza de papéis, trilha de carreira e critérios de remuneração?
A Advoco Brasil mapeia a maturidade de cada profissional — júnior, pleno ou sênior — define expectativas objetivas por função e conecta PDIs aos planos estratégicos do escritório. Resultado: equipes engajadas, liderança previsível e desenvolvimento alinhado ao futuro do negócio.
| Sem trilha, sem destino | Feedback que move, não queima |
| Quem não enxerga o próximo passo trava. Estruturamos um mapa de carreira transparente e justo, para que cada advogado saiba onde está e até onde pode chegar. | Talento sem orientação vira turnover. Implantamos ciclos de feedback contínuo e PDIs práticos para transformar pontos cegos em ações de melhoria mensuráveis. |
| Remuneração que faz sentido | Estratégia = Pessoas em ação |
| Planos de pagamento confusos minam o engajamento. Criamos modelos de remuneração baseados em mérito, metas e valor entregue, alinhados aos resultados do escritório. | Visão sem execução é slide. Ligamos o desenvolvimento individual às metas estratégicas, garantindo que cada competência nova impulsione objetivos coletivos. |
Com a ferramenta inovadora da AdvocoBrasil, você controla suas comissões de forma fácil, rápida e segura.
Nossa ferramenta:
Com esta ferramenta simples, porém inovadora da Advocobrasil, você precifica seus honorários em segundos, com precisão e confiança.
Nossa ferramenta:
Como lidar com a falta de alinhamento, as limitações, ansiedades, perdas de controle, egos inflados e a falta de visão dos sócios?
Nossa abordagem avalia quão alinhados os sócios estão com a visão de gestão atual, conexão com o futuro e principalmente sobre a clareza de seus papeis e responsabilidades de liderança.
Liderar um escritório de advocacia exige mais do que conhecimento jurídico.
É necessário visão estratégica, capacidade de inspirar e impulsionar o crescimento. A Advoco Brasil ajuda criando um ambiente de alto desempenho e cultivando uma cultura de inovação.
As ferramentas digitais, as novas leis e as demandas dos clientes exigem adaptabilidade e visão de futuro.
AdvocoBrasil ajuda a identificar as tendências do mercado e a desenvolver estratégias para se manter competitivo e relevante, com metodologias de Gestão de Mudanças.
Atrair novos clientes e fidelizar os existentes é fundamental.
A AdvocoBrasil te ajuda a desenvolver estratégias de marketing jurídico eficazes, a construir relacionamentos sólidos com clientes e a identificar novas oportunidades de negócio.
